Perché la formazione dei quadri diventa sempre più importante
Dirigere non è mai stato semplice. Ma raramente si è dovuto gestire tante contraddizioni contemporaneamente come oggi.
Le aziende trasformano le proprie strutture, le tecnologie evolvono a ritmo sostenuto, l’intelligenza artificiale rimodella i modi di lavorare e i profili professionali, i mercati reagiscono agli sviluppi geopolitici e le condizioni economiche diventano sempre più difficili da prevedere. Nel contempo, le aspettative dei collaboratori e delle collaboratrici in materia di comunicazione, partecipazione e stile di direzione sono in aumento.
Per i quadri questo significa: dare un orientamento, pur non sapendo sempre cosa porterà il domani. Prendere decisioni con informazioni incomplete. Guidare il cambiamento portando con sé anche coloro che vi si approcciano con scetticismo o incertezza.
La funzione di quadro si evolve con il mondo del lavoro
A lungo, dirigere è stato strettamente legato alla competenza tecnica, alla capacità decisionale e alla responsabilità gerarchica. Chi sapeva di più, aveva più esperienza e poteva decidere era considerato ben attrezzato per una posizione direttiva.
Queste competenze non hanno perso rilevanza. Ma non bastano più. Nelle organizzazioni complesse, il sapere è distribuito tra molte persone. Le decisioni devono spesso essere prese là dove si trova l’expertise corrispondente. I team lavorano oltre i confini di reparto, sede e talvolta di paese. I cambiamenti si susseguono più rapidamente e non tutte le evoluzioni possono essere pianificate a lungo termine.
Il compito della direzione si sposta di conseguenza: i quadri non hanno più bisogno di avere una risposta a tutto. Si tratta piuttosto di creare le condizioni in cui le persone possano lavorare e decidere bene, anche quando non tutte le risposte sono ancora disponibili.
Dare un orientamento senza fingere certezze
Una delle competenze di direzione più importanti del nostro tempo è la gestione professionale dell’incertezza. Le persone cercano riferimenti nelle fasi di cambiamento. Allo stesso tempo, i quadri non possono più fornire questo orientamento esclusivamente attraverso previsioni chiare.
Dirigere bene significa quindi anche saper dire: questo lo sappiamo già. Questo non lo sappiamo ancora. Questa è la nostra direzione. E questo è il passo successivo. Questa forma di chiarezza crea fiducia senza promettere una certezza che non esiste.
Questo richiede ai quadri una tolleranza all’ambiguità — ovvero la capacità di reggere il confronto con situazioni ambigue ed esigenze contraddittorie pur rimanendo in grado di agire.
Capire il cambiamento — non solo gestirlo
La gestione del cambiamento viene spesso intesa come un processo: definire obiettivi, pianificare misure, comunicare, attuare. Ma il cambiamento non avviene solo a livello di processi e strutture. Avviene anche nell’esperienza vissuta delle persone.
Nuove responsabilità possono essere vissute come un’opportunità o come una perdita di status. Una riorganizzazione può significare un nuovo inizio per alcuni e la perdita di strutture familiari per altri. La digitalizzazione può semplificare il lavoro generando al contempo incertezza sul proprio ruolo futuro.
I quadri non devono impedire queste diverse reazioni. Devono comprenderle e saperle gestire con professionalità. Questo implica anche non liquidare troppo in fretta la resistenza come mancanza di apertura al cambiamento. La resistenza può essere un segnale prezioso che indica dove mancano riferimenti, dove vengono toccati degli interessi o dove un cambiamento non è ancora comprensibile.
La comunicazione diventa una competenza chiave
Più la situazione è complessa, più la comunicazione diventa importante. Non si tratta di comunicare di più, ma meglio. I quadri devono formulare le aspettative con chiarezza, rendere le decisioni comprensibili, condurre conversazioni difficili, dare e ricevere riscontri, individuare i conflitti in anticipo e mettere in dialogo prospettive diverse.
Soprattutto nei processi di cambiamento, gran parte dell’incertezza non nasce da ciò che viene detto, ma da ciò che rimane inespresso. La competenza comunicativa non è quindi più una semplice «componente relazionale». È un prerequisito fondamentale della capacità di dirigere.
Dirigere se stessi : un prerequisito per dirigere gli altri
Chi vuole guidare gli altri attraverso l’incertezza deve anche saper gestire la propria. Ciò non significa dover essere sempre padrone di sé o sereni. Significa piuttosto conoscere i propri schemi di reazione.
Come reagisco sotto pressione? Divento più controllante? Mi chiudo? Decido troppo in fretta? Evito i conflitti? Come gestisco il fatto che i collaboratori mettano in discussione le mie decisioni? La capacità di autorif lessione diventa così una competenza direttiva essenziale.
I quadri non agiscono solo attraverso le proprie decisioni. Agiscono attraverso il proprio comportamento — soprattutto quando le cose si fanno difficili.
Le competenze di cui i quadri hanno bisogno oggi e domani
A nostro avviso, le seguenti capacità acquisteranno ulteriore importanza:
- Capacità di orientamento: dare una direzione, anche quando il percorso completo non è ancora definito.
- Competenza comunicativa: comunicare con chiarezza, ascoltare, favorire i riscontri e condurre conversazioni difficili.
- Autoriflessione: riconoscere i propri schemi, il proprio impatto e i propri limiti.
- Tolleranza all’ambiguità: reggere le contraddizioni e l’incertezza senza perdere la capacità di agire.
- Competenza nel cambiamento: comprendere le dinamiche psicologiche del cambiamento e accompagnare le persone nelle transizioni.
- Gestione dei conflitti: individuare le tensioni in anticipo e affrontarle in modo costruttivo.
- Capacità decisionale: assumersi responsabilità anche in presenza di informazioni incomplete.
- Cooperazione: valorizzare l’expertise del team e favorire la collaborazione oltre le funzioni e le gerarchie.
- Capacità di apprendimento: mettere continuamente in discussione e sviluppare il proprio comportamento direttivo.
- Promuovere fiducia e sicurezza psicologica: creare un ambiente in cui i collaboratori possano fare domande, sollevare problemi e assumersi responsabilità.
Perché un unico seminario non è sufficiente
Non si impara a dirigere esclusivamente attraverso modelli e metodi. Lo si impara soprattutto riflettendo sul proprio comportamento, sperimentando nuovi modi di agire, ricevendo riscontri e trasferendo poi le esperienze nella quotidianità direttiva.
Per questo in Formation4You concepiamo lo sviluppo dei quadri come un processo di apprendimento, non come una trasmissione una tantum di conoscenze. Le formazioni devono partire dalle sfide reali dei quadri: conversazioni difficili con i collaboratori, cambiamenti in azienda, conflitti nel team, nuove responsabilità o situazioni in cui i quadri stessi raggiungono i propri limiti.
La teoria fornisce un orientamento. Gli esercizi e le simulazioni rendono visibili i comportamenti. La riflessione crea comprensione. I riscontri aprono nuove prospettive. E il trasferimento in situazioni concrete è ciò che trasforma la presa di coscienza in vera capacità d’azione.
La direzione non può prevedere il futuro. Ma può rendere le organizzazioni più pronte ad affrontarlo. Le esigenze nei confronti dei quadri non diminuiranno. Al contrario: con una dinamica crescente, la capacità di dare alle persone orientamento, chiarezza e buone condizioni di collaborazione acquisterà ancora più importanza.
Lo sviluppo dei quadri non è quindi una misura correttiva per chi «ancora non dirige abbastanza bene». È un investimento nella capacità di adattamento e di apprendimento di un’organizzazione. Perché le aziende non possono anticipare ogni cambiamento. Ma possono preparare i propri quadri a gestirlo con professionalità.
Come sviluppate attualmente i vostri quadri? Sono lieto di scambiare qualche riflessione con voi.