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Dirigere non \u00e8 mai stato semplice. Ma raramente si \u00e8 dovuto gestire tante contraddizioni contemporaneamente come oggi. <\/p>\n
Le aziende trasformano le proprie strutture, le tecnologie evolvono a ritmo sostenuto, l\u2019intelligenza artificiale rimodella i modi di lavorare e i profili professionali, i mercati reagiscono agli sviluppi geopolitici e le condizioni economiche diventano sempre pi\u00f9 difficili da prevedere. Nel contempo, le aspettative dei collaboratori e delle collaboratrici in materia di comunicazione, partecipazione e stile di direzione sono in aumento. <\/p>\n
Per i quadri questo significa: dare un orientamento, pur non sapendo sempre cosa porter\u00e0 il domani. Prendere decisioni con informazioni incomplete. Guidare il cambiamento portando con s\u00e9 anche coloro che vi si approcciano con scetticismo o incertezza. <\/p>\n
A lungo, dirigere \u00e8 stato strettamente legato alla competenza tecnica, alla capacit\u00e0 decisionale e alla responsabilit\u00e0 gerarchica. Chi sapeva di pi\u00f9, aveva pi\u00f9 esperienza e poteva decidere era considerato ben attrezzato per una posizione direttiva. <\/p>\n
Queste competenze non hanno perso rilevanza. Ma non bastano pi\u00f9. Nelle organizzazioni complesse, il sapere \u00e8 distribuito tra molte persone. Le decisioni devono spesso essere prese l\u00e0 dove si trova l\u2019expertise corrispondente. I team lavorano oltre i confini di reparto, sede e talvolta di paese. I cambiamenti si susseguono pi\u00f9 rapidamente e non tutte le evoluzioni possono essere pianificate a lungo termine. <\/p>\n
Il compito della direzione si sposta di conseguenza: i quadri non hanno pi\u00f9 bisogno di avere una risposta a tutto. Si tratta piuttosto di creare le condizioni in cui le persone possano lavorare e decidere bene, anche quando non tutte le risposte sono ancora disponibili. <\/p>\n
Una delle competenze di direzione pi\u00f9 importanti del nostro tempo \u00e8 la gestione professionale dell\u2019incertezza. Le persone cercano riferimenti nelle fasi di cambiamento. Allo stesso tempo, i quadri non possono pi\u00f9 fornire questo orientamento esclusivamente attraverso previsioni chiare. <\/p>\n
Dirigere bene significa quindi anche saper dire: questo lo sappiamo gi\u00e0. Questo non lo sappiamo ancora. Questa \u00e8 la nostra direzione. E questo \u00e8 il passo successivo. Questa forma di chiarezza crea fiducia senza promettere una certezza che non esiste. <\/p>\n
Questo richiede ai quadri una tolleranza all\u2019ambiguit\u00e0 \u2014 ovvero la capacit\u00e0 di reggere il confronto con situazioni ambigue ed esigenze contraddittorie pur rimanendo in grado di agire.<\/p>\n
La gestione del cambiamento viene spesso intesa come un processo: definire obiettivi, pianificare misure, comunicare, attuare. Ma il cambiamento non avviene solo a livello di processi e strutture. Avviene anche nell\u2019esperienza vissuta delle persone. <\/p>\n
Nuove responsabilit\u00e0 possono essere vissute come un\u2019opportunit\u00e0 o come una perdita di status. Una riorganizzazione pu\u00f2 significare un nuovo inizio per alcuni e la perdita di strutture familiari per altri. La digitalizzazione pu\u00f2 semplificare il lavoro generando al contempo incertezza sul proprio ruolo futuro. <\/p>\n
I quadri non devono impedire queste diverse reazioni. Devono comprenderle e saperle gestire con professionalit\u00e0. Questo implica anche non liquidare troppo in fretta la resistenza come mancanza di apertura al cambiamento. La resistenza pu\u00f2 essere un segnale prezioso che indica dove mancano riferimenti, dove vengono toccati degli interessi o dove un cambiamento non \u00e8 ancora comprensibile. <\/p>\n
Pi\u00f9 la situazione \u00e8 complessa, pi\u00f9 la comunicazione diventa importante. Non si tratta di comunicare di pi\u00f9, ma meglio. I quadri devono formulare le aspettative con chiarezza, rendere le decisioni comprensibili, condurre conversazioni difficili, dare e ricevere riscontri, individuare i conflitti in anticipo e mettere in dialogo prospettive diverse. <\/p>\n
Soprattutto nei processi di cambiamento, gran parte dell\u2019incertezza non nasce da ci\u00f2 che viene detto, ma da ci\u00f2 che rimane inespresso. La competenza comunicativa non \u00e8 quindi pi\u00f9 una semplice \u00abcomponente relazionale\u00bb. \u00c8 un prerequisito fondamentale della capacit\u00e0 di dirigere. <\/p>\n
Chi vuole guidare gli altri attraverso l\u2019incertezza deve anche saper gestire la propria. Ci\u00f2 non significa dover essere sempre padrone di s\u00e9 o sereni. Significa piuttosto conoscere i propri schemi di reazione. <\/p>\n
Come reagisco sotto pressione? Divento pi\u00f9 controllante? Mi chiudo? Decido troppo in fretta? Evito i conflitti? Come gestisco il fatto che i collaboratori mettano in discussione le mie decisioni? La capacit\u00e0 di autorif lessione diventa cos\u00ec una competenza direttiva essenziale. <\/p>\n
I quadri non agiscono solo attraverso le proprie decisioni. Agiscono attraverso il proprio comportamento \u2014 soprattutto quando le cose si fanno difficili. <\/p>\n
A nostro avviso, le seguenti capacit\u00e0 acquisteranno ulteriore importanza:<\/p>\n
Non si impara a dirigere esclusivamente attraverso modelli e metodi. Lo si impara soprattutto riflettendo sul proprio comportamento, sperimentando nuovi modi di agire, ricevendo riscontri e trasferendo poi le esperienze nella quotidianit\u00e0 direttiva. <\/p>\n
Per questo in Formation4You concepiamo lo sviluppo dei quadri come un processo di apprendimento, non come una trasmissione una tantum di conoscenze. Le formazioni devono partire dalle sfide reali dei quadri: conversazioni difficili con i collaboratori, cambiamenti in azienda, conflitti nel team, nuove responsabilit\u00e0 o situazioni in cui i quadri stessi raggiungono i propri limiti. <\/p>\n
La teoria fornisce un orientamento. Gli esercizi e le simulazioni rendono visibili i comportamenti. La riflessione crea comprensione. I riscontri aprono nuove prospettive. E il trasferimento in situazioni concrete \u00e8 ci\u00f2 che trasforma la presa di coscienza in vera capacit\u00e0 d\u2019azione. <\/p>\n
La direzione non pu\u00f2 prevedere il futuro. Ma pu\u00f2 rendere le organizzazioni pi\u00f9 pronte ad affrontarlo. Le esigenze nei confronti dei quadri non diminuiranno. Al contrario: con una dinamica crescente, la capacit\u00e0 di dare alle persone orientamento, chiarezza e buone condizioni di collaborazione acquister\u00e0 ancora pi\u00f9 importanza. <\/p>\n
Lo sviluppo dei quadri non \u00e8 quindi una misura correttiva per chi \u00abancora non dirige abbastanza bene\u00bb. \u00c8 un investimento nella capacit\u00e0 di adattamento e di apprendimento di un\u2019organizzazione. Perch\u00e9 le aziende non possono anticipare ogni cambiamento. Ma possono preparare i propri quadri a gestirlo con professionalit\u00e0. <\/p>\n
Come sviluppate attualmente i vostri quadri? Sono lieto di scambiare qualche riflessione con voi. <\/p>\n
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