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Diriger n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 simple. Mais rarement a-t-on d\u00fb g\u00e9rer autant de contradictions simultan\u00e9ment qu\u2019aujourd\u2019hui. <\/p>\n
Les entreprises transforment leurs structures, les technologies \u00e9voluent \u00e0 grande vitesse, l\u2019intelligence artificielle remodele les modes de travail et les m\u00e9tiers, les march\u00e9s r\u00e9agissent aux \u00e9volutions g\u00e9opolitiques et les conditions \u00e9conomiques deviennent de plus en plus difficiles \u00e0 anticiper. Dans le m\u00eame temps, les attentes des collaborateurs et collaboratrices en mati\u00e8re de communication, de participation et de style de management s\u2019intensifient. <\/p>\n
Pour les cadres, cela signifie : donner une orientation, sans toujours savoir ce que demain apportera. Prendre des d\u00e9cisions, alors que les informations sont incompl\u00e8tes. Impulser le changement tout en embarquant ceux et celles qui y r\u00e9pondent avec scepticisme ou inqui\u00e9tude. <\/p>\n
Longtemps, diriger a \u00e9t\u00e9 fortement associ\u00e9 \u00e0 l\u2019expertise technique, \u00e0 la capacit\u00e9 de d\u00e9cision et \u00e0 la responsabilit\u00e9 hi\u00e9rarchique. Celui ou celle qui savait le plus, avait le plus d\u2019exp\u00e9rience et pouvait trancher \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9 comme bien arm\u00e9 pour un poste de cadre. <\/p>\n
Ces comp\u00e9tences n\u2019ont pas perdu leur pertinence. Mais elles ne suffisent plus. Dans des organisations complexes, le savoir est r\u00e9parti entre de nombreuses personnes. Les d\u00e9cisions doivent souvent \u00eatre prises l\u00e0 o\u00f9 se trouve l\u2019expertise correspondante. Les \u00e9quipes travaillent au-del\u00e0 des fronti\u00e8res de service, de site et parfois de pays. Les changements se succ\u00e8dent plus rapidement et toutes les \u00e9volutions ne peuvent pas se planifier sur le long terme. <\/p>\n
La mission des cadres se d\u00e9place en cons\u00e9quence : ils et elles n\u2019ont plus besoin d\u2019avoir r\u00e9ponse \u00e0 tout. Il s\u2019agit plut\u00f4t de cr\u00e9er les conditions dans lesquelles les gens peuvent bien travailler et d\u00e9cider, m\u00eame lorsque toutes les r\u00e9ponses ne sont pas encore disponibles. <\/p>\n
L\u2019une des comp\u00e9tences de direction les plus importantes de notre \u00e9poque est la gestion professionnelle de l\u2019incertitude. Les personnes cherchent des rep\u00e8res dans les phases de changement. Or les cadres ne peuvent plus offrir cette orientation uniquement par des projections claires. <\/p>\n
Bien diriger, c\u2019est aussi savoir dire : voil\u00e0 ce que nous savons d\u00e9j\u00e0. Voil\u00e0 ce que nous ne savons pas encore. Voil\u00e0 notre direction. Et voil\u00e0 la prochaine \u00e9tape. Cette forme de clart\u00e9 cr\u00e9e de la confiance sans promettre une s\u00e9curit\u00e9 qui n\u2019existe pas. <\/p>\n
Cela demande aux cadres une tol\u00e9rance \u00e0 l\u2019ambig\u00fcit\u00e9 \u2014 c\u2019est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 de supporter le flou et des exigences contradictoires tout en restant capable d\u2019agir.<\/p>\n
La conduite du changement est souvent comprise comme un processus : d\u00e9finir des objectifs, planifier des mesures, communiquer, mettre en \u0153uvre. Mais le changement ne se joue pas uniquement au niveau des processus et des structures. Il se joue aussi dans le v\u00e9cu des personnes. <\/p>\n
De nouvelles responsabilit\u00e9s peuvent \u00eatre v\u00e9cues comme une opportunit\u00e9 ou comme une perte de statut. Une r\u00e9organisation peut signifier un nouveau d\u00e9part pour certains, et la perte de rep\u00e8res familiers pour d\u2019autres. La num\u00e9risation peut faciliter le travail tout en g\u00e9n\u00e9rant une incertitude sur son propre r\u00f4le futur. <\/p>\n
Les cadres n\u2019ont pas \u00e0 emp\u00eacher ces r\u00e9actions diverses. Ils doivent les comprendre et savoir y r\u00e9pondre avec professionnalisme. Cela implique aussi de ne pas balayer trop vite la r\u00e9sistance comme un manque d\u2019ouverture au changement. La r\u00e9sistance peut \u00eatre un signal pr\u00e9cieux indiquant l\u00e0 o\u00f9 il manque des rep\u00e8res, o\u00f9 des int\u00e9r\u00eats sont touch\u00e9s ou o\u00f9 un changement n\u2019est pas encore compr\u00e9hensible. <\/p>\n
Plus la situation est complexe, plus la communication est importante. Il ne s\u2019agit pas de communiquer davantage, mais mieux. Les cadres doivent formuler les attentes clairement, rendre les d\u00e9cisions compr\u00e9hensibles, mener des entretiens difficiles, donner et recevoir des retours, d\u00e9tecter les conflits t\u00f4t et mettre en dialogue des perspectives diff\u00e9rentes. <\/p>\n
Surtout dans les processus de changement, une grande partie de l\u2019incertitude ne vient pas de ce qui est dit, mais de ce qui reste silencieux. La comp\u00e9tence communicationnelle n\u2019est donc plus une \u00ab comp\u00e9tence relationnelle \u00bb parmi d\u2019autres. C\u2019est une condition fondamentale de la capacit\u00e9 \u00e0 diriger. <\/p>\n
Qui veut guider les autres \u00e0 travers l\u2019incertitude doit aussi \u00eatre capable de g\u00e9rer la sienne. Cela ne signifie pas devoir toujours \u00eatre ma\u00eetre de soi ou serein. Cela signifie plut\u00f4t conna\u00eetre ses propres r\u00e9flexes. <\/p>\n
Comment est-ce que je r\u00e9agis sous pression ? Est-ce que je deviens plus contr\u00f4lant\u00b7e ? Est-ce que je me replie ? Est-ce que je d\u00e9cide trop vite ? Est-ce que j\u2019\u00e9vite les conflits ? Comment je g\u00e8re le fait que des collaborateurs remettent en question mes d\u00e9cisions ? La capacit\u00e9 d\u2019autor\u00e9flexion devient ainsi une comp\u00e9tence de direction essentielle. <\/p>\n
Car les cadres n\u2019agissent pas seulement par leurs d\u00e9cisions. Ils agissent par leur comportement \u2014 surtout quand les choses deviennent difficiles. <\/p>\n
De notre point de vue, les aptitudes suivantes vont gagner encore plus d\u2019importance :<\/p>\n
On n\u2019apprend pas \u00e0 diriger uniquement par des mod\u00e8les et des m\u00e9thodes. On apprend \u00e0 diriger avant tout en r\u00e9fl\u00e9chissant \u00e0 son propre comportement, en exp\u00e9rimentant de nouvelles fa\u00e7ons d\u2019agir, en recevant des retours et en retransposant ensuite les exp\u00e9riences dans son quotidien de cadre. <\/p>\n
C\u2019est pourquoi chez Formation4You nous concevons le d\u00e9veloppement des cadres comme un processus d\u2019apprentissage, et non comme une transmission ponctuelle de connaissances. Les formations doivent s\u2019ancrer dans les d\u00e9fis r\u00e9els des cadres : des entretiens difficiles avec des collaborateurs, des changements dans l\u2019entreprise, des conflits dans l\u2019\u00e9quipe, de nouvelles responsabilit\u00e9s ou des situations o\u00f9 les cadres eux-m\u00eames atteignent leurs limites. <\/p>\n
La th\u00e9orie donne une orientation. Les exercices et simulations rendent les comportements visibles. La r\u00e9flexion cr\u00e9e de la compr\u00e9hension. Les retours ouvrent de nouvelles perspectives. Et le transfert dans des situations concr\u00e8tes permet de transformer la prise de conscience en v\u00e9ritable capacit\u00e9 d\u2019agir. <\/p>\n
La direction ne peut pas pr\u00e9voir l\u2019avenir. Mais elle peut rendre les organisations plus aptes \u00e0 y faire face. Les exigences envers les cadres ne vont pas diminuer. Au contraire : avec une dynamique croissante, la capacit\u00e9 \u00e0 donner aux gens orientation, clart\u00e9 et de bonnes conditions de collaboration va gagner encore plus d\u2019importance. <\/p>\n
Le d\u00e9veloppement des cadres n\u2019est donc pas une mesure corrective pour ceux et celles qui \u00ab ne dirigent pas encore assez bien \u00bb. C\u2019est un investissement dans la capacit\u00e9 d\u2019adaptation et d\u2019apprentissage d\u2019une organisation. Car les entreprises ne peuvent pas anticiper chaque changement. Mais elles peuvent pr\u00e9parer leurs cadres \u00e0 le g\u00e9rer avec professionnalisme. <\/p>\n
Comment d\u00e9veloppez-vous actuellement vos cadres ? Je me r\u00e9jouis de l\u2019\u00e9change avec vous. <\/p>\n
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